Jako intraorganizační označuji komunikaci, která probíhá v rámci organizace. Jedná se o velmi heterogenní skupinu, proto se v této kapitole budeme věnovat těm formám, které v organizacích jsou nebo by měly být formalizovány. Konkrétně půjde o:

• vnitropodnikové informace (nástěnky, oběžníky, maily,...) a
• různé druhy formalizovaných rozhovorů.

Další možné podoby, a to telefonování a komunikace v rámci porad probereme v dalších kapitolách.

Obecně se dá říci, že komunikace v podniku může probíhat ve čtyřech základních typech. Jde o:

• sestupnou komunikaci,
  kdy se jedná o komunikaci směrem od vedení k podřízeným. Na tento typ komunikace jsou organizace dobře připravené, používají se oběžníky, ale také nástěnky, na kterých jsou zveřejněné potřební informace.
• vzestupnou komunikaci,
  což znamená komunikaci od jednotlivých pracovníků k jejich nadřízeným. Zatímco jeden vedoucí teoreticky může bez problémů oslovit (sdělit informaci) všem podřízeným pracovníkům, není možné, aby všichni podřízení komunikovali přímo s vedoucím podniku. Proto je pro efektivní vzestupnou komunikaci vhodné používat některá pravidla nebo pomůcky. Je vhodné instalovat např. schránky na nápady či připomínky a zveřejnit hodiny, ve kterých jednotliví manažeři přijmou kteréhokoliv pracovníka.
  U těchto prvních dvou typů komunikace je dobré si uvědomit, že čím více je stupňů mezi odesilatelem a příjemcem informace (sdělení), tím více přijde informace zkreslená. Extrémní příklad můžete vidět tady.
• horizontální komunikaci,
  představující komunikaci mezi pracovníky na stejné hierarchické úrovni v podniku. Pro tento typ komunikace obvykle nejsou vytvořené žádné formální kanály a probíhá spontánně při setkáních mezi zaměstnanci. V případě, že se pracovníci např. jednotlivých funkčních oddělení málo stýkají s členy z ostatních oblastí, je vhodné plánovat a organizovat mezipodniková setkání. V rámci horizontální komunikace se často předávají velmi důležité informace.
• diagonální komunikaci,
  při které dochází k přeskočení jedné hierarchické úrovně. Jde o  komunikaci, která je asi nejméně používaná a nejsou pro ni obvykle vytvořené kanály. Přesto se jedná o komunikaci, která může být velmi důležitá, např. při mobbingu, sexual harassment nebo při pouhém hodnocení práce manažera s využitím 360 stupňové zpětné vazby. Ve všech těchto případech by nebylo vhodné, aby pracovník oslovil přímo svého nadřízeného, ale musí se obrátit na jiného manažera na vyšší úrovni.

Vnitropodnikové informace

S nástěnkami jste se pravděpodobně setkali již na základních a středních školách a určitě jste je zahlédli i na naší škole. Jedná se o snadný a rychlý způsob, jak sdělit podstatné informace velkému počtu lidí. Je samozřejmé, že aby nástěnky plnily tuto funkci musí být na místech kudy dotyční lidé často procházejí. Ve škole je máme poblíž děkanátů a také na pracovištích ústavů, v podnicích pak mohou být například na chodbě poblíž personálního útvaru. V moderně řízených podnicích jsou však nástěnky také v ostatních prostorách podniku. Na těchto místech se sdělují podnikové vize, úspěchy, ale samozřejmě také nová nařízení vedení a další informace, které zaměstnanci potřebují.
Aby nástěnky plnily svůj účel, musí být informace na nich pravidelně aktualizované, přehledně podané a stručné. Velmi vhodné je používat obrázky a rozhodně by zde neměly být prezentovány více než dvoustránkové dokumenty.

Mnohé informace však není vhodné prezentovat na veřejně dostupných nástěnkách, ale přesto by měly být známé všem pracovníkům. V těchto případech je již dosti obvyklé používat e-mailovou komunikaci. Nejenom, že lze posílat hromadné maily pro různé skupiny pracovníků, ale obvykle není problém ani s připojením textové nebo obrazové přílohy. Navíc lze požadovat zprávu o přečtení, takže zaměstnanci nemohou zpochybnit její doručení, resp. nedoručení.
Ovšem internet není zatím všeobecně dostupný, takže se mnohdy používají i tradičnější způsoby, mezi něž patří zasílání oběžníků. Obvykle se jedná o informaci, která je vnitřní poštou zaslána na jednotlivé útvary podniku. Tyto útvary pak mají povinnost zveřejnit obdrženou informaci tak, aby byla dostupná všem pracovníkům. Oběžníky se například zasílají informace o nabízených možnostech rekreace, o školeních, plánovaných omezeních na pracovišti apod.

Formalizované rozhovory

Formalizovaným rozhovorem budeme pro účely tohoto textu rozumět formální rozhovor, který se řídí jistými pravidly. Může se jednat jak o strukturovaný rozhovor, kde jsou dopředu přesně dané otázky a jejich sled, tak o rozhovor polostrukturovaný, ve kterém se předem připraví pouze základní dotazy a jejich konkretizace a příp. sled si tazatel upravuje podle situace. Můžeme sem dokonce zařadit i nestrukturované formální pohovory, v nichž je sled i výběr otázek zcela na rozhodnutí tazatele, pokud se tyto rozhovory týkají formálních záležitostí.
Konkrétně zde budou uvedena vybraná pravidla pro výběrový, hodnoticí a propouštěcí pohovor. Obecně platí, že tazatel by měl mluvit cca 20 % času rozhovoru a zbylý čas by měl poskytnout dotazované straně. Rovněž obecně platí, že na každý formální rozhovor by se měly připravit obě strany. Přestože pro výše uvedené tři typy formalizovaných rozhovorů platí i další více méně společná pravidla, odehrávají se v rozdílných a specifických situacích, a proto k nim budeme dále přistupovat jednotlivě.

Tento typ rozhovoru vlastně nepatří zcela do intraorganizační komunikace, protože jedna strana (uchazeč o zaměstnání) zatím v organizaci nepracuje, ale protože v ní pracovat chce, protože se tento rozhovor (nebo alespoň jeho finální část) v organizaci odehrává a protože každý nastupující zaměstnanec jím svou kariéru začíná, začneme s ním i zde.
Jak již bylo uvedeno, na podobný rozhovor by se měly připravit obě strany. Zatímco uchazeč o zaměstnání by se měl snažit dozvědět co nejvíce o firmě, ve které chce působit, pracovník, který má rozhodnout o jeho přijetí by naopak měl mít co nejkomplexnější informace o daném uchazeči.(Šuleř, 2003)
Základním zdrojem těchto informací je životopis, který uchazeči o zaměstnání firmě zasílají. Jistě jste se již alespoň jednou setkali s radami a návody, jak by měl takový životopis vypadat a navíc je spousta podobných návodů na internetu, takže zde najdete pouze několik základních informací a zde jeden odstrašující příklad.
Tím, že si uchazeč předem zjistí o firmě zásadní informace, ukáže, že mu na místě záleží, že je svědomitý a nerozhoduje se neuváženě, což by obvykle mělo zvýšit jeho šance na přijetí. Navíc tím získá možnost položit skutečně závažné otázky, které mu pomohou rozhodnout se, zda dané místo příjme. Častou chybou uchazečů je obava, že neuspějí, že nebudou schopni odpovědět na otázky, nebo že odpoví špatně. Avšak výběrový pohovor není zkouška a uchazeč rozhodně není v roli prosebníka. Také on si vybírá a pokud se mu firma nelíbí, nemusí dané místo přijmout, byť mu jej nabídnou. Při zjišťování informací o svém případném budoucím zaměstnavateli je vhodné snažit se zjistit i pravděpodobnou výši platu. Jednou z běžných otázek, které uchazeč při výběrovém rozhovoru dostane je totiž také otázka " a jak vysoký plat byste si u nás představoval?" Je vhodné být na tuto otázku připraven, stejně jako i na další obvyklé otázky, kterými jsou dotazy na uchazečovi silné a slabé stránky, na jeho motivaci pro dané místo, na to, v čem je lepší než ostatní uchazeči apod. Tyto otázky mohou nepřipraveného uchazeče zaskočit a protože při výběrovém rozhovoru není čas na delší přemýšlení, ukvapené odpovědi mohou snížit šanci na přijetí. (Matějka, 1999) Stejně jako znát obvyklé dotazy je vhodné vědět, na co se tazatel ptát nesmí.

Zamyslete se nad tím, jak zní tyto zakázané (obvykle diskriminační) otázky a jakým způsobem byste na ně reagovali.

V rámci přípravy na výběrový pohovor je vhodné zamyslet se také nad oblečením, v němž chcete na pohovor jít. Asi nejlepší je, když si uchazeč několik dnů předem vyzkouší cestu do sídla potencionálního zaměstnavatele. Jednak tím zjistí, jak se tam dostat a kolik času na to bude potřebovat a jednak se podívá, jak chodí zaměstnanci oblečení a pravděpodobně nasaje i něco z podnikové kultury. Na pohovor je více než vhodné přijít včas a pokud zaměstnanci nechodí v uniformě, je vhodné přijít v oblečení, které je o něco málo formálnější než běžné oblečení zaměstnanců v dané firmě. Rozhodně by to ale nemělo být oblečení zcela nové, nebo takové, ve kterém se cítíte nepříjemně. Doporučení vyzkoušet si, jak v daném oblečení vypadáte a jak se cítíte nejenom když stojíte či chodíte, ale také v sedě, není úplně zbytečné zejména v případě, jste-li před pohovorem hodně nervózní. V křesle, které vám nabídnou, si vždy sedejte dozadu (ne na přední okraj) a kabelku, resp. kufřík, tašku na dokumenty, si položte na zem (určitě ne do klína a určitě si na pohovor nenoste igelitku s nákupem).
Pracovník zaměstnavatele, který má na starosti výběr uchazečů by měl na domluvený pohovor také přijít včas, měl by zajistit, aby v průběhu pohovoru nebyl rušen. Rovněž by si měl prostudovat životopis a tzv. průvodní dopis, který uchazeč obvykle společně s životopisem firmě zasílá a připravit si dotazy. Pro pracovníky, kteří mají s pohovory malé zkušenosti, je nejvhodnější, když si připraví strukturovaný rozhovor, to znamená úplný seznam otázek, které chtějí uchazečům položit. Nestane se jim pak, že by na některou důležitou oblast zapomněli a napomůže to i objektivitě hodnocení. Zkušenější tazatelé se mohou spokojit s polostrukturovaným či dokonce nestrukturovaným rozhovorem.
Na začátku rozhovoru se tazatel musí představit (on ví, kdo je uchazeč, takže by byl v určité neetické výhodě) a měl by začít s otázkami, které napomohou uchazeči uvolnit se (vhodné je zeptat se na cestu, zda nebyly problémy firmu najít apod.).
V úvodu přijímacího pohovoru si hodnotitel musí rovněž ověřit, zda uchazečem poskytnuté informace jsou stále aktuální, čímž rovněž potvrdí, že informace od uchazeče dostal. V dalším kroku by měl být uchazeč obeznámen se strukturou výběrového pohovoru, např. "na pohovor máme celkem 30 minut, nejprve se vás zeptám na několik základních informací, na důvody, které Vás vedly k ucházení se o práci u nás a na Vaše silné a slabé stránky. Po cca 15 minutách budete mít čas na položení otázek Vy sám a posledních 5 minut věnujeme na domluvu o tom, kdy a jak Vás vyrozumíme o výsledku pohovoru."
Určitý problém obvykle nastává při záznamu odpovědí uchazeče. Pokud se tyto záznamy pořizují až dodatečně, dochází často ke ztrátě některých informací (někteří odborníci dokonce tvrdí, že se zaznamená pouze 40 % informací), pokud se informace zaznamenávají v průběhu rozhovoru, ruší. Vhodné je tedy zaznamenávat si tedy pouze základní fakta, odškrtávat si předpokládané odpovědi v  předem připraveném seznamu apod. Všem uchazečům by měly být kladené stejné otázky, tazatel by se měl vyhnout dotazům navádějícím a pokud to není záměrem pohovoru tak i negativně zabarveným a samozřejmě zapovězeným.
Závěrem by měl představitel podniku poskytnout uchazeči nezbytné informace o pracovním místě, o které se uchází a zodpovědět jeho otázky. Rozhovor by měl končit pozitivně, okamžitá informace, že uchazeč nevyhovuje se obvykle dává pouze naprosto nevyhovujícím kandidátům. V závěru je vždy nutné uvědomit uchazeče, dokdy mu zašlete odpověď a tento termín je nezbytné dodržet. Odpověď se zasílá všem uchazečům, i těm, kteří nevyhověli.

Také na tento pohovor by měli být oba aktéři - hodnocený i hodnotitel - připraveni. Proto je nutné aby pravidla pro hodnocení byla dopředu známá a dlouhodobě stabilní. Vhodné je také, když se hodnoticí rozhovor odehrává na základě určitého předem stanoveného plánu, takže oba aktéři vědí, jaké cíle či úkoly měl hodnocený splnit. Podobně jako u výběrového pohovoru, také zde by prostředí pro rozhovor mělo být klidné a hodnotitel by neměl být rušen. Pro přátelštější atmosféru je vhodné upravit i prostor, v němž se rozhovor odehrává. Je vhodné, když u stolu sedí v tzv. přátelském úhlu, tj. přes roh stolu. Jednání by také nemělo trvat déle než hodinu, protože je nutné brát v úvahu, že člověk se nedokáže dlouhodobě koncentrovat.
Aby bylo hodnocení objektivní, nemusí vždy stačit používat stejná kritéria. Při hodnocení se totiž uplatňuje i řada podvědomých tendencí a pokud se je hodnotitel nesnaží vědomě minimalizovat, mohou objektivitu hodnocení výrazně ovlivnit. Jedná se zejména o:

• haló efekt, jde o vytvoření si úsudku na základě prvního převážně neverbálního dojmu,
• atrakce, sympatické a hezké tváři se automaticky přiřazují i nadprůměrné schopnosti včetně pracovních,
• znaky společenského postavení jsou klamným hodnotícím prvkem, který posiluje haló efekt. Patří mezi ně například mobilní telefon jako atribut podnikatele nebo rychlá chůze s lejstry v ruce „typická“ pro velmi zaneprázdněného zaměstnance.,
• kontrast zešednutí nebo zblednutí spočívá v tom, že po výjimečně kvalitním hodnoceném, působí každý další jako podprůměrný a naopak. Je potřeba nebát se v takovém případě použít krajních mezí stupnice, jejichž nepoužívání je další chybou při hodnocení.,
• chyby setrvačnosti, hodnotitel se v tomto případě zdráhá přisoudit odpovídající průměrné nebo podprůměrné hodnocení v  jedné oblasti hodnocení jinak velice schopnému hodnocenému. Tato chyba se nazývá chybou časového sledu a trpí ji 95 % populace.,
• srovnávání se sebou, kdy jenom hodnotitel a jeho nadřízení mají nárok na „jedničku“.

1. Řada hodnotitelů má problémy s hodnocením svých známých nebo příbuzných. Běžným nešvarem je jejich zvýhodňování, ale když se zamyslete, jistě vás napadnou i jiné problémy, které nemusí být vždy vědomé.

2. Kromě podvědomých tendencí se někdy v hodnocení vyskytují také mnohé mýty. Zamyslete se, zda jsou to skutečně jenom mýty, nebo některé z nich mají i obecnou platnost. Jedná se o tato tvrzení:

1. Hodnoťte „tvrdé“ ukazatele a výsledky a „měkké“ záležitosti budou následovat.
2. Hodnocení je jen pro „cifršpiony“ a byrokraty.
3. Hodnocení se orientuje jen na minulost.
4. Hodnocení vytváří realitu. (to znamená, že kdyby se nehodnotilo, některé negativní postoje nebo skutečnosti by nenastaly)
5. Hodnocení utlumuje kreativitu.
6. Hodnocení je antihumánní.
7. Čím více hodnocení, tím lépe.

Skoro jistě se jedná o nejméně oblíbený formalizovaný rozhovor ve firmě. Proto se mu také mnozí manažeři snaží vyhýbat a tuto povinnost převádějí na pracovníky personálního oddělení nebo propouštěcí pohovoru vůbec neprovádějí. V situaci, kdy se firma loučí se zaměstnancem, kterého nechce, chybějící pohovor nevadí. Pokud se však jedná o pracovníka, který odchází z vlastní vůle, bylo by možné díky pohovoru jeho rozhodnutí zvrátit, nebo lze alespoň zjistit, zda se nejedná o negativní trend, který by mohl firmu ohrozit.
Při rozhovoru by kromě propouštěného pracovníka měl být přítomen také jeho bezprostřední nadřízený a také pracovník personálního oddělení, nejlépe takový, který je schopen zvládat případné negativní emoce. U pracovníků, kteří odcházejí z důvodů nadbytečnosti je vhodné uvést, že firma je s jejich výkony spokojená, ale vnější podmínky jí brání nadále je zaměstnávat. V některých případech je díky kvalitně provedenému propouštěcímu pohovoru možné získat tyto pracovníky zpátky, pominou-li důvody jejich propuštění.
Pokud zaměstnanec odchází na vlastní žádost, je žádoucí zjistit, zda jej k tomu vedou osobní, resp. zdravotní důvody, nebo zda je nespokojen s něčím ve firmě. Někdy se dokonce může vyjít najevo, že zaměstnanec pouze nevidí možnosti svého dalšího růstu, a proto chce odejít a považuje-li jej firma za spolehlivého, může mu nabídnout jinou pozici. Vždy je vhodné, když si firma udrží kvalitního zaměstnance, kterého zná a který zná firmu, protože výběr a zacvičení nového pracovníka stojí relativně dost sil i finančních prostředků.

nahoru